La empresa Creativa

La empresa Creativa

Contabilidad y Control

Los sistemas de de control de gestión (MCS en sus siglas en inglés) han sido vistos tradicionalmente como instrumentos para la estandarización. Sus objetivos eran minimizar las desviaciones respecto a objetivos preestablecidos y bloquear el cambio en aras de una supuesta eficiencia. Así, su relevancia en el ámbito de la innovación era considerada casi nula. En la última década han surgido pruebas que cuestionan este axioma. Se ha observado un uso intensivo de las MCS en entornos complejos e inciertos, entornos donde la innovación debe jugar un papel importante.

En la serie de tres libros "The Creative Enterprise", el profesor del IESE Antonio Dávila, experto en control de gestión, incluye tres capítulos sobre cómo pueden los MCS contribuir al crecimiento y sostenibilidad de la innovación en la empresa.

En el primer volumen, dedicado al diseño de empresas competitivas, el profesor Dávila repasa en su capítulo los conceptos de estrategia y cambio estratégico. Según el autor, inicialmente, por estrategia se entendía lo que hoy se conoce como estrategia deliberada: la dirección ordena y la plantilla obedece. Con el paso del tiempo, los investigadores se dieron cuenta de que la realidad era mucho más rica. La dirección puede formular un enunciado, pero son todos los empleados los que le dan forma a través de sus acciones diarias. De ahí surge el concepto de estrategia emergente.

Puesto que una estrategia deliberada nunca se aplica punto por punto, lo que hacen muchos gestores es dar forma a la estrategia emergente trazando, o induciendo, unas líneas maestras.
Estas estrategias emergentes suelen evolucionar de dos maneras. A menudo, lo hacen dentro de los parámetros preestablecidos en la empresa, generando una innovación gradual que entraña poco riesgo, y en definitiva, no afecta a los fundamentos mediante los cuales la empresa compite en el mercado. En cambio, a veces aparecen innovaciones radicales (disruptivas), procedentes de personas o grupos pequeños que trabajan prácticamente a espaldas de la dirección. Sin embargo, cuando llegan, toda la organización puede verse afectada y redefinida.

Que sean impredecibles no significa que no deban ser gestionadas. En opinión del profesor Dávila, la dirección debe crear las condiciones para que ocurran, e incluso puede generarlas directamente. Hay, de hecho, un sistema de control de gestión para cada resultado deseado.

Si de lo que se trata es de obtener valor en mercados muy maduros, el concepto clásico de los MCS es de gran utilidad. Su punto fuerte: la ejecución rápida y eficiente. El éxito de Siebel Systems en el mercado de la gestión de relaciones con clientes (CRM) no vino porque la empresa hiciese nada nuevo. Si llegó a los 8.000 empleados y al millar de dólares en ventas fue sencillamente porque sí, y más rápido que sus competidores. Es cuestión de operar de manera estandarizada y de facilitar la eficiencia en el uso de recursos a través de la delegación. Su fuerza, y también su debilidad, fue la efectividad con la que transformó un objetivo estratégico en un plan concreto que se podía medir, y controlar. Un buen sistema para los pocos entornos que no requieran demasiada innovación, y dónde un pequeño error pueda resultar muy caro.

Los MCS también pueden diseñarse para escenarios cambiantes donde se precisa un objetivo claro, pero también recursos y libertad. En estos entornos, las empresas pueden invertir en círculos de calidad, una fuente potencial de mejoras graduales. También pueden querer desarrollar productos que se nutran constantemente de la respuesta de los consumidores. En cualquiera de estos casos de innovación gradual se requieren sistemas interactivos, en los que los gestores participen de manera regular y personal en el proceso de decisión de sus empleados.

La estrategia es otra cuando hay que generar un cambio radical. Si se persigue una innovación nacida de manera autónoma, la empresa deberá crear un ambiente adecuado para la generación de ideas, saber elegir entre alternativas muy diferentes, y crear nuevos negocios. Una pieza importante en este marco es la cultura, aunque ello no implica que las MCS sean menos útiles. Sigue siendo necesario organizar, monitorizar, evaluar y actuar, solo que en un entorno mucho más incierto. Existen muchas maneras de fomentar la innovación radical. Entre otras, se pueden crear grupos de interés que unan a empleados con habilidades distintas, o perseguir una colaboración externa que aporte un nuevo punto de vista. Es importante, asimismo, dar a los empleados acceso a los recursos de la organización. Una buena manera de empezar es darles tiempo libre para "jugar" con nuevas ideas.

Los MCS también pueden contribuir a la hora de seleccionar las ideas en que se invierte. Es importante tener en cuenta que, dado su nivel de riesgo, las innovaciones radicales suelen parecer menos interesantes que las graduales si se analizan siguiendo criterios estrictamente financieros. De hecho, las innovaciones radicales son a menudo comparadas con las inversiones de capital riesgo, y de hecho el profesor Dávila subraya que los frutos no tienen por qué incorporarse en el seno de la empresa: pueden justificar perfectamente la creación de una nueva compañía.

Ahora bien, la dirección también puede ser la fuente directa de la innovación radical, de la misma manera que un emprendedor puede fundar una compañía solo. La dirección puede forzar un gran cambio mediante la instauración de objetivos muy ambiciosos, objetivos que obliguen a la empresa a replantearse a sí misma. Es lo que Dávila denomina "innovación estratégica".
Recompensar la innovación

Las recompensas, tanto sociales como económicas, son un instrumento muy poderoso para mover a las personas. Por desgracia, a menudo son ignoradas cuando se habla de innovación. El profesor Dávila cita el caso de una empleada de una compañía telefónica que diseñó un software con el que la empresa podía ser diez veces más productiva. Cuando sus supervisores se percataron, fue castigada por no seguir los procedimientos reglamentarios. Es un caso extremo para ilustrar una máxima más general: la falta de un sistema de recompensas explícitas para la innovación no significa que ésta no exista, sino que está funcionando un mal sistema.

A la hora de diseñar un buen sistema de retribución, hay que tener en cuenta los cuatro requisitos de la innovación. El primero son los recursos, como el tiempo libre mencionado anteriormente. No se trata de dejar toda la plantilla a su libre albedrío, sino de dar una dosis justa de libertad. 3M, por ejemplo, deja que sus empleados dediquen el 15% de su tiempo a explorar nuevas ideas. Hay otros recursos necesarios, como el acceso a activos complementarios. De nada sirve una gran idea si, por ejemplo, luego no se apoya en un buen sistema de marketing para comercializarla. En ese sentido, se hace necesario un recurso intangible como el acceso a la información. Existen empresas que han llegado al extremo de codificar todos los conocimientos de los expertos de la casa, como complemento de las llamadas redes informales. Finalmente, un ingrediente esencial: una dirección que apoye sus empleados más innovadores. A menudo es el factor que marca la diferencia.

La interacción es el siguiente requisito. Hay que exponer a los empleados a enfoques muy variados para que puedan generar buenas ideas. Y sobre todo, hay que estimular la necesidad de interacción. El fundador de Sony desafiaba continuamente a sus directivos con objetivos que les forzaban a innovar: si construir un reproductor de video costaba miles de dólares, él quería uno que costara cientos; si las televisiones eran caras y en blanco y negro, él quería una asequible y en color... Por supuesto, para que esta interacción de buenos resultados, los equipos necesitan ser profunda y ampliamente expertos. Profundamente, para poder identificar nuevas oportunidades, y ampliamente, para saber explotar correctamente las nuevas ideas que requieren tecnología pero también capacidad de producción, ingeniería, marketing.

El último requisito, y el más importante, es la motivación. Muchas veces se habla sólo de retribución en el sentido económico, y no se tiene en cuenta la retribución social. El dinero es importante y las compañías marcan una escala de premios a sus empleados antes de empezar un proyecto. Pero muchas de ellas olvidan el reconocimiento. El reconocimiento puede resultar barato para la empresa y en cambio resultar de gran valor para el individuo. Además no hace falta pactarlo antes de empezar el proyecto ni justificarlo con mediciones objetivas. Y lo más importante, puede tomar la forma de algo tan sencillo como una conversación con el presidente, un viaje pagado con los compañeros, o la asignación de un objetivo más ambicioso al equipo.

A la hora de formalizar un contrato, conviene hacerlo en función de la innovación deseada. Cuando se busca el cambio gradual hay que hacer hincapié en un sistema de incentivos claro y pactado previamente siguiendo criterios objetivos, dándole más peso a la parte económica. En estos contratos toman protagonismo las mediciones de rendimiento final del proyecto, considerándolas de forma individual sin importar cómo se comporte el resto de la empresa. En el caso de las innovaciones radicales, la recompensa en forma de reconocimiento es básica, y puede otorgarse en base a criterios subjetivos. El dinero es también importante, y en empresas pequeñas (como las start-ups) las acciones son una buena fórmula, ya que si el proyecto funciona, la cotización de la empresa dará un gran salto adelante. Hay que saber premiar, además, no sólo el resultado final, sino también el desempeño del equipo, porque la investigación puede ser un proceso muy largo y tortuoso.